Controllers Trickkiste: Probleme im Personalbereich aufzeigen

Fast alle Unternehmen beklagen massive Personalprobleme. Dabei ist insb. gemeint, dass neue Mitarbeiter in der richtigen Qualifikation zu den heutigen Löhnen und Arbeitsbedingungen nur schwer zu finden sind.

Dass den Unternehmen gute Mitarbeiter fehlen, wird offenkundig, wenn die Fehlleistungen insb. bei der Auftragsabarbeitung (Fullfillment Process) betrachtet werden. Dies gilt nicht nur im ÖPNV, bei dem teilweise jede zweite Fahrt ausfällt (Beispiel Mannheim), sondern auch für viele andere - auch nicht öffentliche - Unternehmen, die verspätet oder fehlerhaft ausliefern.

Zudem führt der Personalmangel dazu, dass Geschäftsstrategien nicht wie vorgesehen implementiert werden oder dass sogar Zusammenschlüsse notwendig werden, um knappe Spezialisten besser nutzen zu können (vgl. die Fusion von Banken im Bereich der Sparkassen und Volksbanken, HB vom 5.1.24). Und die Lage verschärft sich z. B. bei den Sparkassen angesichts der Welle an Verrentungen, die auf 30% der Belegschaft bis 2030 anschwellen wird.

Die Lage ist also ernst, was einige Unternehmen noch nicht wahr haben wollen, weil substantielle Anpassungsmaßnahmen kurzfristig erst einmal viel Geld kosten würden, was den Bonus senken würde (und ein Schuldeingeständnis wäre). Dabei wird in § 93 AktG ein Risikomanagement verlangt. Entsprechende Analysen, der Personalrisiken findet man nur selten in den Geschäftsberichten. Und dabei reicht es in manchen Unternehmen, wenn einige wenige Spezialisten ausfallen oder kündigen, um den Fortbestand zu gefährden. Und die Rente mit 63 ohne Abschlag von Frau Nahles (SPD) hat die Situation verschlimmert (und die öffentlichen Kassen "überraschenderweise" noch mehr geleert als geplant).

Deutsche Unternehmen stehen vor einer riesigen Knowhow Lücke. Eine branchenspezifische Aufstellung findet man in der Wiwo vom 12.4.23. Das Tückische an schlechter Personalarbeit ist dabei, dass die begangenen Fehler erst nach einer längeren Zeit ergebniswirksam werden. Jeder Abgang eines wichtigen Mitarbeiters ist somit ein Warnzeichen, zumal die Gefahr besteht, dass er die guten Kollegen nachzieht.

Die Unternehmen müssen somit so weit möglich verhindern, dass gute Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Wenn dies trotzdem passiert, muss das ehrlich analysiert werden mit dem Ziel, die Ursachen abzustellen. Zudem ist eine Frühaufklärung notwendig, um zukünftige Probleme zu erkennen und bereits im Vorfeld bekämpfen zu können.

1. Ist-Situation: Bericht des Personalmanagements

Im Reporting des Unternehmens sind die internen Berichte für das Personalmanagement häufig unzureichend (auf andere problematische Bereiche wird hier nicht eingegangen). Der Vergleich erfolgt meistens gegenüber einem Stellenplan, der irgendwann einmal beschlossen wurde. In schlimmen Fällen werden Unterbesetzungen auch noch positiv vermerkt, weil das Stellen-Budget nicht ausgeschöpft wurde. Die Abweichung erscheint dann in grün…

Solche Standardberichte schaffen es dann leider auch in das monatliche Reportingbuch (bzw. Präsentation) des Unternehmens, wo die Bereichsleiter sich für Überschreitungen zu rechtfertigen haben. Wenn es jedoch einer Abteilung gelungen ist, eine hoch qualifizierte Fachkraft zu engagieren – über die Anzahl der Planstellen hinaus – wird das rot gekennzeichnet, obwohl die eingestellte Person vom nächsten Jahr an schlimme Lücken schließen würde.

Die Einsparungen des laufenden Jahres führen dann in den Folgejahren nicht selten zu "überraschenden" Umsatz- und dann Gewinneinbrüchen. Diese Fehlentwicklungen werden häufig noch durch eine kurzfristig orientierte Entlohnung des Managements gefördert, so dass langfristig handelnde Manager Probleme bekommen. Was fast immer im Reporting fehlt, ist eine Auflistung der Mitarbeiter, die gekündigt haben, inkl. der dadurch entstandenen Schäden. Aber gerade aus ihren Motivationen könnte das Unternehmen viel lernen.

Wenn das Problem überhaupt thematisiert wird, gibt es bewährte Floskeln, mit dem die Schäden durch Kündigungen bagatellisiert werden. Mit den folgenden Phrasen geht man einer ernsten, und meist unangenehmen Diskussion aus dem Weg:

• Reisende soll man nicht aufhalten 
• So wichtig war sie/er doch nicht
• Wir können die Stelle gut für andere Aufgaben einsetzen
• Wie müssen sparen
• Ihre/seine Leistungen hatten in letzter Zeit nachgelassen
• Wir haben schon guten Ersatz
• usw.

Gerade die Behauptung des vorhandenen Ersatzes stimmt selten. Denn selbst wenn ein interner Ersatz gefunden werden kann, reißt die Versetzung an anderer Stelle große Lücken. Erst recht fehlt eine Quantifizierung des finanziellen Schadens einer jeden tatsächlichen oder möglichen Kündigung oder Frühpensionierung. Der Schaden liegt häufig im 6-stelligen Bereich und kann teilweise überlebensbedrohend werden.

Gefordert werden muss somit die Aufklärung durch das Controlling, welches regelmäßig auf diese Verluste hinweisen muss, auch wenn die Abschätzung der langfristigen Folgen nicht einfach ist. Aber wenn ein neues Produkt aufgrund fehlender Fachleute z. B. 6 Monate verspätet auf den Markt kommt, sind Millionenverluste wahrscheinlich. Ähnliches gilt im Maschinen– und Anlagenbau, wenn Großkunden nicht mehr adäquat unterstützt werden.

Eine ehrliche Untersuchung der Ursachen ergibt vielfach, dass Personallücken nicht frühzeitig entdeckt und geschlossen wurden. Es stellt sich dann die Frage, ob ein Umsteuern noch zu schaffen ist, weil die benötigten Mitarbeiter schwer zu finden sind und meistens lange eingearbeitet werden müssen.

Ein Frühindikator liegt in der Altersstruktur der Belegschaft. Diese sollte für alle wichtigen Bereiche durchgeführt werden. Der Autor hat schon häufiger erlebt, dass die Überraschung groß war, dass in überlebensrelevanten Abteilungen viele Mitarbeiter nur noch wenige Jahre vor der Rente stehen (und dann zusätzlich viel Alturlaub aufgespart haben). Wenn dann noch die Rente mit 63 wahrgenommen wird, können die Probleme so schnell kommen, dass das Unternehmen nicht mehr rechtzeitig reagieren kann.

2 Aufgabe für den Controller

Der auch langfristig orientierte Controller hat nun eine schwierige Aufgabe, weil er bei den Einsparungen der aktuellen Periode darauf hinweisen muss, dass damit die Folgeperioden leiden werden (was das Topmanagement meistens nicht gerne hört). Zusammen mit der Personalabteilung muss er dafür sorgen, dass jede Abteilung eine Personalplanung durchführt, welche auch eine Auflistung der vorhandenen bzw. notwendigen Qualifikationen und Erfahrungen umfasst (vgl. zu einem derartigen Planungsmodell Hoberg (2021a), S. 403 ff.).

Damit kann für die (noch) vorhandenen Mitarbeiter bestimmt werden, wie schlimm ein Ausscheiden wäre, sei es durch Kündigung oder (Früh-)Pensionierung. Besonders große Nachteile entstehen, wenn ein guter und erfahrener Mitarbeiter aufgrund von Mismanagement zur Konkurrenz wechselt. Nicht betrachtet werden müssen Kündigungen, welche der Arbeitgeber wegen schwacher Leistungen oder Verhaltensprobleme nahe gelegt hat. Einige Kündigungen durch Mitarbeiter sind kaum zu vermeiden, wenn z. B. ein Mitarbeiter umzieht oder schwanger wird.

Aber auch dann ist der Kontakt zu guten Mitarbeitern zu halten, um bei Änderungen einen Wiedereintritt zu ermöglichen (vgl. Hoberg (2021b), S. 186 ff.). Aber in fast allen anderen Fällen sollte den Ursachen nachgegangen werden. Zu unterscheiden ist, ob die entstehenden Knowhow Verluste sich auf das wegfallende Knowhow des Mitarbeiters beziehen oder auf das unternehmensspezifische Knowhow, welches der Mitarbeiter mit zum nächsten Arbeitsplatz nimmt. Damit ergibt sich die folgende grobe Fallunterscheidung:

		Spezifisches Know des Unternehmens
		niedrig	hoch
Knowhow des Mitarbeiters	niedrig	Fall 1: Geringe Probleme	Fall 2: Große Probleme durch Knowhowabfluss
	hoch	Fall 3: Große Probleme durch Mitarbeiterverlust	Fall 4: Maximale Probleme durch doppelten Knowhow Verlust

Abb. 1: Fallunterscheidung bei Mitarbeiterverlusten

Fall 1:

Das kleinste Problem taucht auf, wenn ein Mitarbeiter kein besonderes Knowhow aufweist und auch nicht in sensiblen Bereichen des Unternehmens gearbeitet hat (Fall 1 in Abb. 1). Allerdings kann es sein, dass angesichts der angespannten Lage auf dem Arbeitsmarkt längere und teure Mitarbeitersuchaktionen notwendig werden. In jedem Fall muss das Unternehmen neben den Suchkosten auch noch die Einarbeitungskosten des neuen Mitarbeiters tragen. Je nach Länge der Einarbeitungszeit können viele Monatsgehälter anfallen wegen geringerer Produktivität in der Anfangszeit (vgl. zu den Details Hoberg (2018), S. 17 ff.).

Fall 2:

Im Fall 2 ist die Qualität des Mitarbeiters eher niedrig, aber er hat aufgrund seiner Tätigkeit im Unternehmen Einblick in wichtige Knowhow-Bereiche gewonnen, die für die Konkurrenz sehr interessant sind. In solchen Fällen sollte das Unternehmen versuchen, mit einer Wettbewerbsklausel das Schlimmste zu verhindern. Aber selbst Konkurrenzklauseln haben nur eine geringe Laufzeit und lassen sich häufig umgehen, indem zunächst ein Vertrag mit einer anderen Firma geschlossen wird. Der Schaden steigt somit um die Folgen der Weitergabe des Knowhows. Dies kann in einer Schwächung der Marktposition bestehen.

Fall 3:

In der Konstellation 3 verlässt ein sehr guter Mitarbeiter das Unternehmen, hat aber kein unternehmensspezifisches Knowhow erworben. Der Schaden für das Unternehmen ist sehr groß, weil zunächst einmal ein adäquater Nachfolger gefunden werden muss, der dann nach erfolgter Einstellung die notwendigen Erfahrungen sammeln muss. Das kann in manchen Bereichen einige Jahre dauern. Passiert dies in der Entwicklung, dann kann der Schaden für das Unternehmen sehr groß werden.

Fall 4:

Die schlimmsten Konsequenzen treffen das Unternehmen, wenn ein guter Mitarbeiter intensiv am Firmen-Knowhow mitgearbeitet hat und es verinnerlicht hat. Für die Konkurrenz ist er dann extrem wertvoll, selbst wenn er nicht sofort auf dem alten Spezialgebiet arbeiten darf. Ein Beispiel für die gravierenden Folgen findet sich in der NZZ vom 29.12.23: Daimler verlor einen Designspezialisten für den Innenraum an die chinesische Firma BYD, wo er sofort begann, die chinesischen Fahrzeuge im Design wesentlich zu verbessern, so dass die Mercedesfahrzeuge einen großen Teil des Designvorteils einbüßten.

Je nach Fall wird der Controller unterschiedlich hohe Verluste durch einen Mitarbeiterabgang ermitteln müssen, was nicht immer einfach ist. Denn ein großes Problem des externen Rechnungswesens besteht darin, dass es naturgemäß verpasste Chancen nicht ausweisen kann. Nicht genutzte Marktchancen gehören dazu, aber auch Versäumnisse im Personalbereich. Fehlende Mitarbeiter sind fast immer auf Fehler des Unternehmens in der bisherigen Personalpolitik zurückzuführen.

Ein weiteres wichtiges Beispiel für eine schwache Personalpolitik liegt häufig in der Ausbildung von Azubis. Weil dies zunächst mehr Geld kostet als bringt, haben sich einige Unternehmen aus der Ausbildung ganz oder teilweise zurückgezogen. Damit wird die Chance vergeben, regelmäßig neue Talente zu finden, auszubilden und dann im Unternehmen einzusetzen und zu binden.

3. Maßnahmen

Die Ausgangslage ist für den Controller sehr schwierig, weil er Ergebnisse berichten muss, die häufig nicht gerne gesehen werden. Zudem sind sie schwer zu quantifizieren, weil sich die Effekte des fehlenden Personals häufig erst in den Folgejahren auswirken. Eine Ursachenanalyse sollte spätestens dann durchgeführt werden, wenn z. B. die Mengen zu gering bleiben.

Vergebene Produktionschancen und damit auch nicht realisierte Deckungsbeiträge können ihre Ursache im Personalmangel haben. In diesem Fall wären die Fehler in der Personalpolitik besonders teuer, weil die fehlenden Deckungsbeiträge maßgeblich für die Berechnung der Schadenshöhe würden. Die "bewährte" Methode, den Produktionsleiter zu entlassen, der seit Jahren vergeblich zusätzliches Personal gefordert hat, ist keine Lösung.

Um Problemanalysen zu ermöglichen, müssen die maßgeblichen Manager im Unternehmen erst einmal zugeben, dass die oben aufgeführten Abwiegelungen häufig nicht stimmen und die Mitarbeiterverluste fast immer große Schäden anrichten. Diese reichen von Einarbeitungskosten in Höhe von einigen Tausenden Euros bis in die Millionen.

Im gravierendsten Fall kann der Fortbestand des Unternehmens gefährdet werden. Wenn dieses Problembewusstsein geweckt worden ist, kann der Controller versuchen, das Reporting um qualifizierte Informationen zum Abgang und Zugang von Mitarbeitern zu ergänzen. Allein die Auflistung inkl. der Wichtigkeit (zunächst ohne Euro-Angabe) dürfte für Aha-Effekte sorgen, allerdings auch für sehr viel Ärger.

Im nächsten Schritt können die Kosten für den Ersatz des Mitarbeiters aufgelistet werden, die in den Suchkosten (teilweise ein Jahresgehalt) und in den Einarbeitungskosten bestehen. Es ist eine große Schwäche des externen Rechnungswesens, dass auch noch so viele wichtige Mitarbeiter kündigen können, ohne das die finanziellen Konsequenzen ausgewiesen werden. Dies geschieht erst im Zeitablauf über verringerte Gewinne, was aber nur schwer erfasst werden kann.

Genauso muss der Controller berichten, wie viele Mitarbeiter altersbedingt ausscheiden werden, wobei die Möglichkeiten der vorzeitigen Rente berücksichtigt werden müssen. Genauso müssen Risiken durch Erwerbsunfähigkeit beachtet werden. Der ökonomische Wert der zukünftigen Ruheständler kann sehr unterschiedlich sein. Bei einigen wird das Unternehmen froh sein, wenn sie endlich in die Rente gehen; bei anderen kann es gravierende Folgen haben, weil sie nur teuer und langwierig ersetzbar sind.

Dazu sollte in den Analysen aufgeführt werden, wie lange es dauert, bis die Lücke qualifiziert, und zwar inkl. der notwendigen Einarbeitung (vgl. zu den Details Hoberg (2018), S. 17 ff.), geschlossen ist. Gerade im technischen Bereich können mehrjährige Vorlaufzeiten relevant sein, so dass frühzeitig reagiert werden muss/müsste. Zur Objektivierung hat der Autor an anderer Stelle vorgeschlagen, Zusatzbilanzen für den Wert der Mitarbeiter im internen Rechnungswesen aufzustellen.

Diese sollten zunächst intern genutzt werden, können dann aber auch nach erfolgter Implementierung zur Unterstreichung des professionellen Managements nach außen kommuniziert werden (vgl. zu den Zusatzbilanzen Hoberg (2023), S. 76 ff.). Diese umfassen auch den Wert des Knowhows und der Erfahrung.

Im Weiteren müssen alle Manager erweiterte Personalziele in Ihren Bonussystemen haben. Mit den oben erwähnten Zusatzbilanzen kann das erfasst werden. Pluspunkte muss der Manager erhalten, wenn er gute Mitarbeiter zur Weiterentwicklung an andere Bereiche abgegeben hat. In diesem Zusammenhang sollte auch die Nachfolgeplanung untersucht werden.

4. Schlussbemerkung

Eine einfache Lösung für die Gewinnung neuer Mitarbeiter scheint im Employer Branding zu liegen. Aber die Bewerber werden schnell merken, wenn es sich um leere Sprüche handelt. Unternehmensbewertungsplattformen wie Kununu zeigen schnell, wie es wirklich im Unternehmen zugeht. Besonders verdächtig ist, wenn es neben vielen schlechten einige fast perfekte Bewertungen gibt. Die sind nicht selten durch das Unternehmen veranlasst, welches einige Mitarbeiter zu sehr guten Bewertungen gedrängt hat.

Auch intern sorgen von oben verordnete Programme zum Employer Branding häufig für Kopfschütteln, weil die Realität täglich anders erlebt wird. Das Halten von guten Mitarbeitern (Retention Management, vgl. Hillebrecht, S. 1175 f.) gelingt so kaum. Die meisten Unternehmen müssen sich also wirklich ändern, was nicht einfach ist, zumal die Generation Z immer höhere Ansprüche stellt und die Anzahl der qualifizierten Bewerber aus demographischen und politischen Gründen immer geringer wird. Für die notwendigen Änderungen kann das hier beschriebene aussagekräftige Personalreporting nur ein Anfang sein, mit dem die Problematik deutlich wird.


Literatur

• Handelsblatt vom 5.1.23: Furcht vor zu wenig Personal treibt kleine Banken zu Fusionen, in: https://www.handelsblatt.com/finanzen/banken-versicherungen/banken /sparkassen-furcht-vor-zu-wenig-personal-treibt-kleine-banken-zu-fusione n/100005066.html?utm_source=sf&utm_medium=nl&utm_campaign=hbeveningbriefing&utm_content=05012024&key=0031t00000QAxlKAAT 
• Hillebrecht, S.: Basiswissen BWL: Retention Management, in: Wisu, 52. Jg. Heft 12/2023, S. 1175-1176. 
• Hoberg, P. (2018): Das unterschätzte Problem: Personalkosten in der Einarbeitung, in: Betriebswirtschaft im Blickpunkt, 1/2018, S. 17-24. Hoberg, P. (2021a): Management der Mitarbeiterfähigkeiten, in: Wisu, 50. Jg., Heft 4/2021, S. 403 ff. 
• Hoberg, P. (2021b): Behandlung ausscheidender Mitarbeiter, in: Betriebswirtschaft im Blickpunkt, Heft 7/2021, S. 186-189. 
• Hoberg, P. (2023): Kosten- und Leistungsrechnung für das Personalmanagement - Plädoyer für eine bessere Bewertung des Humankapitals, in: Controlling Magazin Heft 3-2023, S. 76-81. 
• NZZ: "Wie ein Schweizer Designer half, den chinesischen E-Autobauer BYD zu Teslas größtem Konkurrenten zu machen" vom 29.12.2023, in: https://www.nzz.ch/technologie/byd-tesla-konkurrent-portrait-michele-jauchpaganetti-ld.1765754?mktc... 
• Varnholt, N., Hoberg, P., Gerhards, R., Wilms, S., Lebefromm, U.: Operatives Controlling und Kostenrechnung – Betriebswirtschaftliche Grundlagen und Anwendung mit SAP S4/HANA, 3. Auflage, Berlin/Boston 2020. 
• Wirtschaftswoche vom 12.4.2023: Wenn in Deutschland die Fachkräfte ausgehen, in: https://www.wiwo.de/politik/deutschland/fachkraeftemangel-in-deutschland-wennunternehmen-das-person..., Abruf am 22.12.2023.

letzte Änderung P.D.P.H. am 10.01.2024 Autor:  Prof. Dr. Peter Hoberg

Autor:in

	Herr Prof. Dr. Peter Hoberg Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Worms. Seine Lehrschwerpunkte sind Kosten- und Leistungsrechnung, Investitionsrechnung, Entscheidungstheorie, Produktions- und Kostentheorie und Controlling. Prof. Hoberg schreibt auf Controlling-Portal.de regelmäßig Fachartikel, vor allem zu Kosten- und Leistungsrechnung sowie zu Investitionsrechnung.
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